Di padre in figlio. Gestire al meglio il passaggio generazionale dell’azienda.

Nelle aziende familiari sono presenti in contemporanea il sistema famiglia e il sistema impresa, con obiettivi sicuramente diversi dove da una parte dominano l’amore e l’uguaglianza e dall’altra redditività e rischio. Le imprese familiari migliori sono quelle che sono in grado di unire le specificità di entrambi i sistemi e creare un mix imbattibile che le rende attive anche per secoli e resistenti alle fasi di passaggio generazionale.

Nelle aziende familiari i ruoli si sovrappongono e si confondono. Non è sempre facile per il figlio, che è anche dipendente, rapportarsi con il padre, che è anche il datore di lavoro. Di conseguenza, per il padre imprenditore non è semplice avere aspettative “neutrali” che avrebbe per un collaboratore qualsiasi.

Spesso anche i setting relazionali si intersecano creando confusione all’interno dei ruoli stessi e nelle dinamiche aziendali. All’interno degli spazi di vita della famiglia si conducono conversazioni e confronti legati agli affari. Viceversa, può capitare che negli uffici dell’azienda si discutano temi legati alla famiglia. Questo aspetto è difficilmente evitabile date le intrinseche proprietà delle relazioni umane: i nostri sentimenti e comportamenti si fondono continuamente.

Il passaggio generazionale nelle aziende familiari

L’impresa familiare rappresenta un’istituzione fondamentale per lo sviluppo dell’economia e della società. Tuttavia, le imprese familiari non sono tutte uguali. Al contrario, esse rappresentano un universo variegato e complesso. Non a caso, si possono incontrare imprese familiari molto diverse tra loro relativamente allo stadio di sviluppo, generazione, livello e tipologia di coinvolgimento dei membri familiari, dimensioni e livello di professionalizzazione. Va da se quindi che il passaggio generazionale deve essere creato e gestito ad hoc su ogni singola azienda, non potendoci essere una ricetta che vada bene per tutte.

Il passaggio generazionale nelle aziende familiari è un tema delicato e cruciale. Non riguarda solo trasferimenti di quote o di cariche, ma, e forse soprattutto, di know-how e di valori, di un patrimonio di conoscenze e di competenze aziendali.

Un passaggio generazionale dura mediamente 3 anni e mezzo. Coinvolge 3,5 membri familiari e di 1,5 consulenti. Questo è quanto emerge dallo studio condotto dall’Università Cattolica di Milano (CERIF – Centro Ricerca Imprese di Famiglia anno 2016-2017).

Il cambio generazionale è il rapporto tra tradizione e innovazione e deve essere letto come un’evoluzione positiva dell’impresa e della sua cultura. La successione rappresenta un momento fondamentale per mettere a fuoco e affrontare in maniera critica i cambiamenti.

Se il processo non è ben governato, l’imprenditore potrebbe a torto, o a ragione, ritenere insostituibile la sua leadership. Emergerebbero quindi difficoltà connesse alla sensazione di perdita di controllo della situazione da parte dell’imprenditore che mostrerà:

• Resistenza a riconoscere le competenze dei collaboratori.
• Difficoltà a delegare.
• Incapacità nell’identificare le modalità adeguate di un “passaggio delle consegne”.

Il ruolo centrale dell’imprenditore nel passaggio generazionale

Secondo Cintioli (1987) gli imprenditori affrontano il passaggio generazionale in modo diverso in base alle motivazioni e dalle caratteristiche che lo contraddistinguono:

• L’imprenditore padrone: uomo di forte carisma, identifica se stesso con il potere ed ha costruito l’azienda per se e la sua gloria. Vive il passaggio generazionale come una vera e propria “evirazione”.
• Il conservatore: ha costruito l’azienda sulla base di un buon intuito. Valuta attentamente e in modo sofferto ogni innovazione, compresa la figura del successore lungamente formata e sorvegliata.
• L’imprenditore padre: ha costruito l’azienda pensando ai suoi figli, quindi è contento del loro inserimento.
• Il riformista: uomo d’assalto, creativo ed innovatore, ha fondato l’azienda con uno spirito di avventura e vive il passaggio generazionale allo stesso modo.
• L’imprenditore saggio: vede nell’azienda un esempio della capacità umana di realizzare cose buone e concrete. E’ consapevole dei limiti che tale capacità incontra con l’avanzare degli anni e quindi è preparato e predisposto alla successione.

Qualsiasi siano le caratteristiche dell’azienda e dei componenti al suo interno voglio dare dei suggerimenti che possano essere delle guide per chi deve affrontare questo percorso.

4 suggerimenti per la generazione senior

1. Creare un’azienda attraente. Sia ai collaboratori che alla generazione junior piace lavorare in un’azienda di successo, pertanto più sarà percepita come tale e più c’è la possibilità di lavorare bene e la possibilità che la generazione successiva ne prenda le redini.
2. Onestà nella valutazione dei propri figli. La direzione di un’azienda è una responsabilità per tutti i collaboratori, pertanto la consanguineità non deve prevalere sulle capacità e competenze. Senza abilità imprenditoriale e le relative capacità, conoscenze e competenze, nessun successore può garantire la solidità aziendale. Pertanto in alcuni casi l’azienda può decidere di far seguire l’azienda stessa da un manager esterno.
3. Trasparenza nella direzione. I ruoli dei diversi componenti della famiglia devono essere chiari e le relative competenze e responsabilità trasparenti, in modo che si possa gestire in modo efficace il passaggio senza interpretazioni.
4. Avere fiducia. Spesso la tentazione delle generazioni senior è quello di avere un ruolo in azienda di supervisione una volta uscita. Ma questo ostacola lo sviluppo dei junior. Se è stato fatto un buon lavoro di pianificazione ed organizzazione deve vincere la fiducia sulla generazione successiva.

4 suggerimenti per la generazione junior

1. Presa di coscienza. Diventare imprenditori e prendere le redini di un’azienda presume un’adeguata presa di coscienza per l’assunzione di responsabilità. E’ necessario porsi domande come “Voglio essere imprenditore?” “Ho la giusta motivazione?” “Voglio farmi carico dell’azienda?” “Mi riconosco in essa?”.
2. Vedere altre realtà aziendali. Per dirigere un’azienda è necessario fare esperienze anche in altre realtà aziendali, prima di tutto per ampliare le proprie capacità ma anche per portare degli input nuovi nell’azienda familiare. Uscire dalla routine aziendale permette di vedere situazioni e processi in maniera differente.
3. Ingresso con umiltà. Il detto “prima imparare poi migliorare” è d’obbligo. E’ necessario conoscere l’organizzazione e riconoscere i meriti dei senior da cui necessariamente si dovrà apprendere, non si può fare altrimenti!
4. Definire il periodo di coesistenza. E’ necessario conoscere, definire e condividere il periodo di coesistenza tra senior e junior in modo che la programmazione del passaggio sia vissuto in modo più sereno possibile.

Per concludere     

Non è così semplice affrontare il passaggio generazionale. In un’azienda familiare, come abbiamo visto, il business si intreccia in modo naturale con gli affetti e con le dinamiche psicologiche insite nella famiglia.

Pensare al passaggio generazionale esclusivamente come un passaggio “dai vecchi ai giovani” è totalmente errato. Ciò che è fondamentale è l’interscambio tra le due generazioni: affinché il passaggio generazionale abbia successo devono cioè fondersi le idee innovative dei giovani con l’esperienza di chi conosce bene l’azienda.

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Bibliografia

D. Merigliano, Non mollo! Strategie per un passaggio generazionale di successo. Mind Edizioni

M. Weishaupt, L’essenza del buon family business: Come sviluppare cultura, leadership, organizzazione, strategie e famiglia. Independently published

M. Weishaupt, Il fascino delle imprese familiari. 15 principi di buona gestione. Franco Angeli